1. QUE ES PLANEACIÒN ESTRATÈGICA?
Consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros q surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Elabore un ejemplo de
a) MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
Reconocimiento de marca: la marca Amazon es sinónimo de ventas en línea y de servicio orientado al clienteEl modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directosDiversificación: la variedad de productos que vende y de mercados geográficos que atiende le confiere una gran estabilidadEvolución del negocio: durante los últimos años, se ha reinventado continuamente, mejorando constantemente su propuesta de valor
DEBILIDADES
Estrategia basada en bajos precios: el mayor incentivo de la empresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado su propósito, es posible que los clientes sean atraídos a otras tiendas que provean mayores o mejores incentivos.
Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de productos y el alcance geográfico, se hace más compleja la distribuciònCrecimiento: el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventos especiales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son impresionantesCosto de envío: durante algún tiempo, la empresa ha ofrecido envío gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa y no necesariamente sostenible.
OPORTUNIDADES.
Aumentar la pre-venta: la pre-venta de artículos (los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puede incrementarseEstrategia multi-proveedor: incluir tiendas de terceros (como Circuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar gran cantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzar su marca.

AMENAZAS
Creciente competencia: el segmento de comercio electrónico evoluciona rapidamente y es altamente competido. Empresas como eBay y Walmart son amenazas a corto plazo.
Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Esto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto.
Desempeño bajo presión: la empresa tiene que justificar el "precio agresivamente alto" que le asignan los mercado financieros

b) MATRIZ IGOR ANSOFF·
ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES EN MERCADEO
Se puede utilizar la matriz de productos – mercados de IGOR ANSOFF:
-Productos Actuales
-Productos Nuevos
-Mercado Actual
-Penetración en el mercado
-Desarrollo de producto
-Mercado Nuevo
-Desarrollo del mercado
-Diversificación
Estrategias de Penetración de Mercados:
1. Adquisición de mercados y creación de empresas.
2. Defensa de una posición de mercado:
mercados y creación de empresas.
o Estrategia defensiva de precio
o Refuerzo de la red de distribución
o Mejoras nuevas de producto o servicio.
3. Nacionalización del mercado:
o Concentrarse en los segmentos más rentables.

4. Desarrollar la demanda primaria:
o Incitar a consumir más por ocasión
o Incitar a utilizar el producto
o Hallar nuevas oportunidades de utilización.
5. Aumentar la cuota de mercado:
o Aumentar las ventas atrayendo compradores de otras marcas
o Mejorar el producto o servicio
o Reposicionar la marca por medio de una nueva publicidad.
o Admitir reducciones sustanciales de precioo Reforzar la red de distribución.
Estrategias de Desarrollo de Mercado:
Dirigirse a nuevos segmentos de mercado dentro del mismo mercado
Introducir el producto en otro sector. Ej. Protex como
limpiador mecánico y para CD
Analizar nuevos circuitos de distribución
Crear una red de franquicias junto a la red tradicional
Llegar a otras regiones del país o hacia otros países
Comprar una empresa extranjera que aparece en el mismo sector.
Estrategias de Desarrollo de Producto:
Adición de características:
o Incrementar la polivalencia de un producto añadiéndole funciones
o Añadir un valor social o emocional a un producto (ej: servilletas ecológicas)
o Mejorar la seguridad o el confort de un producto.
Ampliar Gama de Productos:
o Lanzar nuevos envases (ej: litro, litro 1/2)
o Incrementar el número de sabores, colores, olores, etc
o Ofrecer el producto en diferentes formas y composiciones.
Rejuvenecimiento de líneas de productos:
o Introducir una nueva generación de productos más potentes
o Mejorar la estética del producto.
Mejora de la Calidad
Adquisición de una Gama de Productos
o Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios (Ej: Postobon al comprar gaseosas caribe)
o Acordar con proveedores de productos la venta de sus productos con la marca de la empresa.
Racionalización de una Gama de Productos
o Estandarización de una gama de productos
o Abandono selectivo de productos poco rentables
o Modificación del concepto del producto (ej: 7 UP).
Estrategias de Diversificación
Es una estrategia para comercializar productos nuevos en un mercado nuevo, para adquirir productos nuevos al fusionarse con otra compañía o al adquirir productos de otra empresa. Existen dos tipos: concéntrica y conglomerada.
1. Diversificación Concéntrica: Se presenta cuando se tiene la misma infraestructura o tecnología. Ej. Cuando EPM presta servicio de televisión e Internet se sale de la comunicación. Sector cosmético: sacar productos de aseo y peluquería.
2. Diversificación en Conglomerado: Se va incursionando en otros eructos pero con diferente infraestructura. Entra en juego lo que se conoce como portafolios. (Ej.: comercializadora de café, yuca, plátano..., sirve como otra opción debido al ciclo de venta de los productos).

c) MATRIZ BOSTON

Cálculo indu de la Tasa de Crecimiento de la stria y/o del mercado
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz.Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:
EMPRESAS
VENTAS AÑO (1) 2006
VENTAS AÑO (2) 2007
Participación en el mercado en base al último año
CBN (Cervecería Boliviana Nacional)
5.500.000.-
6.000.000.-
46.87%Cerveza AUTENTICA
4.000.000.-
5.000.000.-
39.06%Cerveza DUCAL
2.500.000.
-1.800.000.
-14.06%
TOTAL
12.000.000.-
12.800.000.-
100.00%
Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:Tendríamos el siguiente resultado:Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.
Cálculo de la Participación RelativaDe igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos standares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio.Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.
Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:
Para el calculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestión 2007 que están en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo. Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:
Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
EMPRESAS
CMCBN(46.87% / 39.06%) =1.2
Cerveza AUTENTICA
(39.06% / 46.87%)=0.83
Cerveza DUCAL(14.06% / 46.87%)=0.30
En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo.Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior.
Elaboración de la matriz BCG
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más adelante.En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente:

3. Que es metaplan?
Metaplán es un método de moderación grupal para la búsqueda de solución de problemas, el cual involucra a todos los participantes. Es un conjunto de "Herramientas de Comunicación" para ser usadas en grupos que buscan ideas y soluciones para sus problemas, para el desarrollo de opiniones y acuerdos, para la formulación de objetivos, recomendaciones y planes de acción.
o Recurrir a distribuidoras más eficaces (encontrar un canal mas efectivo).

4. Como es el proceso o desarrollo del metaplan?·
Se requiere Moderador.
· Se usan cartulinas de diferentes formas,colores y tamaños. Se prefieren colores pasteles.
· Colores fríos:azul y rosado se usan para respuestas de contenido Crítico o Negativo.
· Colores calientes: amarillo y verde para respuestas de contenido constructivo o positivo.
· Color blanco: tiene caracter neutral.
· Todos los participantes utilizan el marcador del mismo color - para mantener anonimato.
· Cada participante expresa su idea, su aporte o pregunta por escrito.
· Para cada aporte, idea, pregunta o inquietud se utiliza una cartulina.
· La idea solo se expresa por un lado de la cartulina.
· Las cartulinas deben ser escritas con letra imprenta.
· Los mensajes que se escriben deben ser concretos. Palabras claves, pocas palabras.
· No más de tres líneas escritas por tarjeta.
· El número de tarjetas debe limitarse.
· Cuando se expresen ideas positivas y negativas utilizar dos colores de tarjetas.
· Todas las tarjetas deben exponerse aunque el moderador considere que alguna no tiene sentido.

5. Que es indicador?
Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos, son medidas verificables de cambio o resultado, diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso, con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo, productos y alcanzando objetivos.

6. Que tipos de indicadores existen?
Indicadores de ejecución : Son los que aluden a resultados de la actividad. Pueden ser:
· De economía: Nº recursos empleados/disponibles·
De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los resultados concretos obtenidos·
De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos·
De efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.
Indicadores de proceso : Aluden a los procesos intermedios de la actividad.
Pueden ser:
· Estratégicos: Informan de qué factores externos influyen en el proceso de actividad
· De Estructura: Valoran los recusos disponibles y los necesarios.
· De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de gestión
· De Resultado: Miden los resultados finales del proceso.

7. Mencione los indicadores de gestion para la empresa, mercadeo, finanzas, producciòn, ventas, servicio al cliente, administraciòn.

FINANZAS: La alta dirección de una organización debe tomar 3 clases de decisiones de carácter financiero: decisiones operativos, de inversión y de financiación. En las 3 se resume la función financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados y estos a su vez deben ser medidos através de los indicadores y sus respectivos índices.Existen nuevos elementos de la medición financiera de la empresaContribución financiera, efectivo, generando en la operación, rentabilidad marginal, rentabilidad operativa del activo, productividad del capital del trabajo neto operativo, margen evitad, índice de contribución, comportamiento de capital empleada, autofinanciación.

SERVICIO AL CLIENTE:
· Nivel de cumplimiento entrega a clientes
· Calidad de la facturación
· Causales de notas de crédito
· Pendientes por facturas

NACIONAL DE CHOCOLATE

HISTORIA
Comenzamos el 12 de abril de 1920 en Medellín, Colombia, como la Compañía de Chocolates Cruz Roja, hoy Compañía Nacional de Chocolates S.A. Durante los siguientes años logramos consolidarnos, mejorando nuestros procesos de producción y renovando nuestras fábricas ubicadas en Cali, Bogotá.
Fue un periodo interesante, porque incursionamos con nuevos productos y generamos fuertes campañas de mercadeo y distribución para atender a los diferentes públicos. Posicionamos las marcas Corona, Diana y Tesalia. Adicionalmente, comenzamos la fabricación de café tostado y molido con la marca Bandera en Cali.
Nos consolidamos en el mercado, con la adquisición de las empresas de chocolates Chaves y Equitativa, Santa Fe y Tequendama, tres de los principales competidores de la época. Por otro lado, generamos intensas campañas para promover el consumo del chocolate, a pesar de las dificultades de abastecimiento de materia prima proveniente de Brasil, Suráfrica y Costa Rica.
Pablo Emilio Echeverri ingresó a nuestra compañía, como el primer técnico de origen colombiano que prestó sus servicios a la empresa. Realizó una importante labor de renovación del equipo industrial y mantuvo la filosofía de desarrollo de productos de acuerdo con el gusto del consumidor colombiano.
Tuvimos diferentes limitaciones de materia prima, lo que nos impidió aumentar la producción para atender al mercado nacional. A pesar de estas dificultades, el chocolate se consolidó como la bebida por excelencia de las clases trabajadoras urbanas y rurales.
Logramos un propósito importante: redujimos la dependencia del cacao importado y generamos fuentes de empleo e ingreso para los campesinos; de este modo, pusimos en práctica un programa de largo plazo para el fomento del cultivo de cacao.
Seguimos creciendo: al mercado colombiano ingresaron el café soluble Colcafé y la chocolatina Jet, la primera golosina de chocolate fabricada industrialmente en el país. Para incentivar su consumo, creamos varias colecciones de cromos o estampas; pero el Álbum de Historia Natural alcanzó la mayor aceptación del público desde entonces.
Gracias a nuestro programa de fomento del cultivo de cacao, el abastecimiento nacional del producto aumentó para esta década. Apareció en el mercado la chocolatina Jumbo Jet con maní y Choco listo, la bebida en polvo de chocolate para mezclar con leche.
Lanzamos nuevos productos al mercado: Wafer Jet, Combi Jet, Triki Jet, Coco Jet y Deli Jet (las primeras golosinas nacionales basadas en núcleos cubiertos con chocolate).
Ingresó Chocolyne, el primer chocolate dietético sin azúcar. Así mismo, experimentamos una gran renovación con los chocolates Diana y Tesalia saborizados con clavos y canela.
Establecimos importantes convenios con empresas extranjeras que permitieron la llegada de nuestros productos a los mercados internacionales. Tiempo más tarde, al cumplir 75 años de existencia, nos otorgaron la Orden de Boyacá en el grado Cruz de Plata. Adquirimos un importante porcentaje de las acciones de Productos Alimenticios Doria, líder en la industria de pastas alimenticias en Colombia. Adicionalmente, sacamos al mercado el Chocolate Nacional, primer chocolate instantáneo de Colombia, la chocolatina recubierta Gol, los confites de Colombia, la chocolatina recubierta Gol, los confites de chocolate Topsi, Cruji Explosivos, Golo chips con vitaminas y Granola con avena.
Nos asociamos con Compañía de Galletas Noel para establecer la empresa Nova venta S.A., dedicada a implementar nuevos canales de venta orientados al consumidor final. Así mismo, creamos la sociedad matriz Inversiones Nacional de Chocolates S.A. cuyo objeto social es la administración de portafolios de inversiones.
Con el ideal de mejorar todos los días, la actividad industrial y financiera de la entonces Compañía Nacional de Chocolates se dividió: de esta forma la CNCH cambió su razón social a INCH y se dedicó únicamente a la administración del portafolio de inversiones. Adicionalmente, se generó una nueva CNCH dedicada a la actividad industrial de productos con base en cacao y a la distribución de los mismos y los de empresas relacionadas. Esta nueva compañía heredó la historia de su matriz inversionista.
Contamos con una empresa fortalecida, que ha progresado en el tiempo. Nuestra evolución trae consigo el desarrollo de retos importantes: pasar de tener tres compañías a contar con treinta y cuatro en estos momentos, hemos logrado consolidar un mercado internacional que cuenta actualmente con once Cordialsas en países como México, Puerto Rico, Guatemala y El Salvador, entre otros. Nuestro propósito es seguir creciendo, para ofrecer nuestros mayores esfuerzos con los más altos niveles de calidad y excelentes resultados.

NUESTRA FILOSOFIA

VISION

Proporcionar calidad de vida al consumidor con alimentos que satisfagan susu aspiraciones de bienestar, nutricion, diversion y placer.

MISION

Centrados en la satisfaccion del consumidor, buscamos generarles valor a nuestros accionistas y bienestar a nuestros colaboradores y a la comunidad. Para lograrlo, enfocamos nuestro actividad empresarial en los negocios de alimentos, posicionando marcas lideres y apoyadas en una destacada distribucion nacional e internacional. Sustentamos lo anterior en el talento humano, el conocimiento, la innovacion y los altos niveles de servicio a clientes y consumidores.

VALORES

SOMOS
Actuamos con responsabilidad social.
Cuidamos el medio ambiente y buscamos el desarrollo sostenible.
Estamos comprometidos con el desarrollo de la sociedad y buscamos el bienestar de nuestras familias y de la comunidad.
Velamos por el uso racional de los recursos naturales, prevenimos y controlamos los
Aspectos ambientales, para cuidar nuestro entorno.

HACEMOS
Respetamos a las personas
Actuamos con espíritu colaborativo.
Trabajamos con amor y entusiasmo.
Tenemos vocación de servicio.
Somos emprendedores y eficientes,
Nos gusta trabajar en equipo y valoramos la diversidad de pensamientos.
Somos cálidos, equitativos y amables.
El servicio al cliente y al consumidor es nuestra razón de ser, siempre procuramos su satisfacción y fidelidad, entregando lo mejor en cada producto que fabricamos y en cada tarea que realizamos.

VIVIMOS
Vivimos la calidad integral.
Vivimos el orden y la pulcritud del mundo de los alimentos.
Estamos fuertemente comprometidos con la calidad, el medio ambiente y la salud de nuestros colaboradores, clientes y consumidores.
Garantizamos la seguridad de los alimentos mediante estrictas prácticas de aseo y auto cuidado, cultura que trasciende a todos los ámbitos de nuestra gestión.

TRASCENDEMOS
Somos innovadores.

Tenemos espíritu de progreso.
Nos encanta aportar, crear y transformar nuestro entorno.
En la Compañía Nacional de Chocolates siempre son bienvenidas las nuevas ideas que nos permitan optimizar los procesos y alcanzar nuestros objetivos.

APORTAMOS
Actuamos con responsabilidad social.
Cuidamos el medio ambiente y buscamos el desarrollo sostenible.
Estamos comprometidos con el desarrollo de la sociedad y buscamos el bienestar de nuestras familias y de la comunidad.
Velamos por el uso racional de los recursos naturales, prevenimos y controlamos los
Aspectos ambientales, para cuidar nuestro entorno.

POLITICA

Hacemos el trabajo bien desde el principio; actuamos en el marco de nuestros parámetros: Visión, Misión y Valores y estamos comprometidos con los sistemas de gestión de calidad ambiental, seguridad de los alimentos, seguridad y salud ocupacional y de riesgo.Entendemos como sistemas de gestión: la forma correcta, eficiente y eficaz de actuar; para ser mejores cada día, optimizar el trabajo y proteger el medio ambiente. Nuestro compromiso se basa en buscar el mejoramiento de la compañía, por eso la dirección también apoya incondicionalmente a los sistemas de gestión y los asume.

ESTRATEGIAS

Nacional de Chocolates. 84 años de consistencia
Desde su nacimiento, la compañía ha entendido la importancia de la publicidad, el mercadeo, la distribución y la tecnología en su negocio.Hay dos momentos en la historia de la Compañía Nacional de Chocolates, ocurridos con poco más de 60 años de diferencia, que muestran cómo esta empresa paisa ha sabido, incluso en épocas en que estas teorías no se conocían, utilizar herramientas de mercadeo para posicionar sus productos entre los consumidores. Y, también, ejemplifican los ciclos que la empresa ha tenido que pasar desde su fundación, el 12 de abril de 1920.

A principios de la década del 30, cuando el país sufría las consecuencias de la Gran Depresión económica de 1929, el consumo de chocolate sufrió una drástica caída que llevó a la desaparición de pequeñas chocolateras en el país. En 1999, pero por circunstancias distintas, la economía colombiana entró en recesión y los consumos también cayeron. En la primera crisis, la compañía lanzó una agresiva campaña de correo directo, les enseñó a los hogares colombianos a preparar la bebida y acudió a innovadoras promociones para retener y aumentar sus consumidores. En la segunda, se unió con sus competidores y lanzó una millonaria campaña publicitaria para estimular el consumo del producto, en la que aparecían Viena Ruiz y otras presentadoras de noticieros exaltando sus bondades.

Aunque hoy los consumidores están bombardeados por correos directos -muchos de ellos de las tarjetas de fidelización de los supermercados-, y por promociones, hace 70 años estas eran estrategias que no estaban estudiadas ni teorizadas, y a las cuales la Nacional de Chocolates acudía más por "sexto sentido" que por tener una estrategia de mercadeo como se concibe hoy. En sus primeros años de vida, el reto por ganarse a los consumidores era grande, porque tenía que convencer a las amas de casa de que era mejor comprar el chocolate listo, que tostarlo y molerlo en la casa. "Desde sus inicios, la compañía tuvo una orientación natural, o espontánea, hacia el mercadeo", explica Santiago Londoño, autor de una de las historias más completas sobre la Nacional de Chocolates. Cuando el concepto de mercadeo no existía ni siquiera entre los académicos, la empresa paisa ya estaba consciente de la importancia de llegarle directamente al consumidor, no solo por medio de su estructura de ventas, sino de campañas específicas y de una permanente presencia en los medios de comunicación que se iban desarrollando. Las campañas que desarrolló enviando muestras gratis de chocolate Diana a las amas de casa para que conocieran el producto, repartiendo volantes en las tiendas para explicar la correcta preparación del chocolate Cruz y haciendo rifas para promocionar el consumo del chocolate son un ejemplo de esto.

La vocación hacia el mercadeo es una de las constantes en los 84 años de historia de esta compañía, pero no la única. La empresa también se ha caracterizado por tener claro desde su nacimiento la importancia de la red de distribución en este negocio, de la tecnificación en maquinaria y recetas, de la publicidad y de la unión con otras compañías como forma de expandir su negocio, o de protegerse, como sucedió ante la amenaza de que se repitiera la compra de empresas antioqueñas por parte de terceros, como sucedió cuando Carlos Ardila Lülle compró Postobón en 1968 y Coltejer en 1978, o de una toma hostil por parte del Grupo Grancolombiano, en 1980. Este sentimiento de grupo fue el que dio origen a lo que en su época se llamó Sindicato Antioqueño y hoy se conoce como Grupo Empresarial Antioqueño, y del cual Nacional de Chocolates es uno de los bastiones, junto con Argos y suramericana.

Lazos empresariales de expansión

A diferencia de casi todas las empresas en Colombia, la Nacional de Chocolates no nació como una empresa familiar, sino que tuvo su origen en la unión de varios chocolateros que crearon, en una fecha no determinada, una Sociedad de Cuentas en Participación, figura contemplada en el Código de Comercio que les permitió aprovechar las economías de escala en compra de materia prima, autorregular competencia y unificar precios.

En 1920, ante la competencia que se había desatado con la incursión de nuevas chocolateras en Medellín, Jesús María López, de la casa comercial Ángel López y Compañía, propuso comprar las fábricas de los socios de la Sociedad por Participación. De esta manera, fueron adquiridas las fábricas de Carlos E. Cardona en Altavista, la de Eliseo y Pedro Luis Londoño en La América, la Compañía de Chocolates y Café de Robledo, la de Ángel López y Compañía en Envigado, la Compañía de Chocolates San Bernardo en Medellín, la de Gregorio Gaviria en Rionegro y las tres cuartas partes de la fábrica de Pueblo Rico de Enrique Vásquez y Nicomedes Cardona. Además, se planteó crear una sociedad anónima para administrarlas y que sus fundadores fueran Ángel López y Compañía, con la marca Cruz Roja. Así nació el 12 de abril de 1920 la Compañía de Chocolates Cruz Roja, que el 10 de octubre de 1924 se convirtió en Compañía Nacional de Chocolates, después de un arreglo amigable con la Cruz Roja Internacional para el cambio de nombre. En ese año, también, se modificó la marca a Chocolate Cruz y se cambió el color de rojo a marrón.

La figura de las cuentas de participación fue empleada con frecuencia por la empresa paisa para organizar el mercado, y se utilizó con compañías de otras ciudades, como Manizales y Bogotá. En 1926, por ejemplo, llegó a un acuerdo de este tipo con las fábricas bogotanas Chávez -una de las más importantes de su época-, La Especial, Tequendama, La Estrella, Santa Fe y La Colombiana de Chocolates, y así logró poner fin a una guerra de precios y promociones que estaba afectando la naciente industria, y también conquistar el mercado del Tolima.

La empresa aprovechó este acuerdo para mejorar su posicionamiento en el mercado bogotano, ya que mantuvo invariable la calidad del producto, mientras que sus competidores la redujeron para maximizar utilidades, según reseña Santiago Londoño. Dos años después, el convenio se rompió, pero Chocolates Cruz ya tenía en marcha la expansión de su fábrica en Bogotá y había posicionado sus marcas.

Sin embargo, en 1937, dio el salto más grande en el mercado bogotano, al comprar Chocolate Chávez (fusionada en 1905 con su principal competidor, Equitativa), Santa Fe y Tequendama, la operación más importante de las realizadas hasta entonces por la compañía, y la que catapultó su crecimiento.

En las décadas de 1920 y 1930, la estrategia fue ganar participación nacional al adquirir plantas en las principales ciudades del país, ya que las deficientes vías de comunicación hacían muy difícil tener centros de producción para abastecer el mercado nacional. En esta estrategia, el establecimiento de cuentas de participación y de emisión de acciones para conocer a los competidores, en el primer caso, y para apalancar las compras, en el segundo, fue decisivo.

Lazos empresariales de protección

La Nacional fue una empresa con una amplia democratización accionaria hasta 1980, cuando el grupo Grancolombiano, en cabeza de Jaime Michelsen Uribe, trató de hacer una toma hostil de la empresa aprovechando que ningún accionista tenía su control y que, por tanto, era fácil maniobrar en la bolsa de valores para hacerse a un paquete accionario importante. Como recuerda Carlos Enrique Piedrahíta, el presidente actual, en los 70 la Nacional tenía entre 3.000 y 4.000 accionistas, y ninguno tenía más del 10% de la propiedad.

Así se puso en marcha el acuerdo que habían hecho dos años antes, el martes 28 de marzo de 1978 doce empresas antioqueñas, para proteger la sociedad anónima antioqueña a raíz de la compra de Coltejer por parte de Carlos Ardila Lülle y de la posibilidad de tomas hostiles, plan de acción que dio origen al entrecruzamiento accionario que permitió blindar a las compañías paisas. El grupo de defensa de la antioqueñidad fue coordinado por Fabio Rico, presidente en esa época de la Nacional de Chocolates.

Entre 1979 y 1980, el grupo Grancolombiano controlaba de manera directa o indirecta cerca del 35% de la compañía y para 1981 las empresas antioqueñas ya habían logrado negociar la adquisición de esas acciones por parte de Cemento Argos, Compañía Nacional de Chocolates, Industrias Alimenticias Noel, Tejidos el Cóndor, Corporación Financiera Nacional, Compañía Colombiana de Seguros S.A. Reaseguradora, Construcciones Colseguros, Inversiones e Industria, Seminario Conciliar de Medellín y Manufacturas Caribú.

La cruzada por la defensa de la antioqueñidad, que también se dio en otras empresas, llevó a un entrecruzamiento en la propiedad accionaria de la Nacional de Chocolates, Cemento Argos y Suramericana, empresas que también adquirieron participación en otras compañías ajenas a su negocio principal, y por medio de las cuales seguían tendiendo lazos de unión entre sí. Al cabo del tiempo, Argos y suramericana se quedaron con el control de la Nacional de Chocolates (52%), aunque la compañía sigue teniendo un gran número de accionistas -poco más de 4.000-, explica Piedrahíta.

El esquema, que funcionó mientras la economía estuvo cerrada, se replanteó con la apertura, y con la necesidad de lograr transparencia en las inversiones para poder tener alianzas y conseguir el capital necesario para competir en un mundo cada vez más globalizado. Esto hizo que para enero de 2003 se concentrara en separar la actividad inversionista de la productora, para lo cual creó Inversiones Nacional de Chocolates, que quedó como matriz, adquirió el control de las 26 empresas de alimentos y se encargó del portafolio de inversiones, mientras que la Compañía Nacional de Chocolates asumió la actividad productora.

En estos últimos años, la empresa se ha estado focalizando en su negocio de alimentos y saliendo de inversiones no estratégicas, al punto de pasar de tener 44 empresas distintas de alimentos a finales de los 90, a 20 para finales de 2004. La idea es salir de todas las empresas no alimentarias en el mediano plazo, afirma Piedrahíta.

La fórmula del éxito

Aunque con las evoluciones naturales que se derivan de los distintos momentos históricos, la Nacional de Chocolates forjó desde sus inicios algunas de las fortalezas que la distinguen hoy, como un agresivo manejo publicitario, una fuerte red de distribución y una gran vocación a las ventas.

La primera mención que se tiene sobre sus estrategias publicitarias data de un año después de fundada (1921), cuando ante la creciente competencia, la junta directiva de la compañía decidió hacer propaganda en los distintos departamentos por medio de avisos y cromos. En el caso de Chocolate Cruz, acudió a cinco mensajes: envoltura que vale dinero, fortaleza y vigor; calidad, rendimiento, vigor; nutrición y aval científico; y cultivo, y proceso de producción.

Dofa

La matriz debilidades – oportunidades – fortalezas – amenazas (DOFA)

La matriz comparativa del marco teórico de formulación de estrategias incluye las matrices DOFA, PEEA, GCB, IE y de gran estrategia. Estas herramientas de comparación se fundamentan en información de entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y en la de perfil competitivo. La cotización de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles.

El concepto de comparación se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.

Toda organización, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o aun deportiva, debe crear y poner en práctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinónimo de derrota. Toda organización posee fortalezas y debilidades internas, así como amenazas y oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podría ejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas.

Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. ¡La comparación entre factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia! El análisis y la selección estratégicos implican juicios subjetivos con base en información objetiva.

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su producción.

Generalmente las Organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la cual aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse más en las oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, es posible que exista gran demanda de artefactos electrónicos para controlar la cantidad y la regulación de la inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad) pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos carezca de la tecnología necesaria para la producción de dichos aparatos (debilidades). Como posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera esta tecnología mediante la información de una empresa conjunta con una empresa competente en este campo. Otra opción de estrategia DO sería la contratación y adiestramiento del personal que posee las habilidades técnicas necesarias.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal. El caso del General Motors en la década del 60 es un ejemplo de lo que puede suceder. Ralph Nader (una amenaza externa) reveló problemas de seguridad en el modelo Corvair; GM utilizó todas sus fortalezas (influencias y gran tamaño de la empresa) para

Diagnostico

Diagnóstico

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En medicina, el diagnóstico es el procedimiento por el cual se identifica una enfermedad, entidad nosológica, síndrome, o cualquier condición de salud-enfermedad (el "estado de salud" también se diagnostica).
En clínica, el diagnóstico se enmarca dentro de la evaluación psicológica, y supone el reconocimiento de una enfermedad o un trastorno a partir de la observación de sus signos y síntomas.
En enfermería, constituye la segunda etapa del proceso de enfermería, donde se analizan los datos acerca del cliente para identificar los problemas que constituirán la base del plan de cuidados. Según Gordon, un diagnóstico de enfermería es un «problema de salud real o potencial que las/los profesionales de enfermería, en virtud de su formación y experiencia, tienen capacidad y derecho legal de tratar». Véase diagnóstico enfermero.
En términos de la práctica médica, el diagnóstico es un juicio clínico sobre el estado psicofísico de una persona; representa una manifestación en respuesta a una demanda para determinar tal estado.
El diagnóstico clínico requiere tener en cuenta los dos aspectos de la lógica, es decir, el análisis y la síntesis, utilizando diversas herramientas como la anamnesis, la historia clínica, exploración física y exploraciones complementarias.
El diagnóstico médico establece a partir de síntomas, signos y los hallazgos de exploraciones complementarias, qué enfermedad padece una persona. Generalmente una enfermedad no está relacionada de una forma biunívoca con un síntoma, es decir, un síntoma no es exclusivo de una enfermedad. Cada síntoma o hallazgo en una exploración presenta una probabilidad de aparición en cada enfermedad.
El teorema de Bayes ayuda al diagnóstico de una enfermedad a partir de los síntomas y otros hallazgos que presenta el paciente si las enfermedades son mutuamente excluyentes, se conoce sus prevalencias y la frecuencia de aparición de cada síntoma en cada enfermedad. Según la prevalencia de cada enfermedad en cada población, un mismo conjunto de síntomas o síndrome puede producir un diagnóstico diferente en cada población, es decir, cada síndrome puede estar producido por una enfermedad diferente en cada población.

Tipos de exploraciones complementarias

La exploraciones complementarias confirman o descartan una enfermedad en concreto, antes de iniciar un tratamiento. A veces no ofrecen ningún tipo de información útil, sobre todo cuando se solicitan sin ningún tipo de criterio o no existe un diagnóstico diferencial.
Pruebas de laboratorio: Consiste en el análisis, generalmente bioquímico de diferentes líquidos corporales, siendo el más común la sangre.
Técnicas de diagnóstico por imagen: Como la ecografía, la radiografía simple, la TAC, la RMN, el PET.
Técnicas endoscópicas:
Fibrobroncoscopia
Colonoscopia
Gastroscopia
Colposcopia
Videotoracoscopia
Laringosocopia
Biopsia.

Diferentes Tipos de diagnóstico

Diagnóstico genérico. Determinar si el sujeto está o no enfermo. Pueden plantearse problemas de enjuiciamiento, pues hay que contar con una posible simulación y con las neurosis e histerias, que constituyen verdaderas enfermedades.
Diagnóstico nosológico. Es la determinación específica de la enfermedad.
Diagnóstico etiológico. Determina las causas de la enfermedad; es esencial para el d. total de muchas enfermedades y para el tratamiento.
Diagnóstico patogenético. Consigna los mecanismos que producen la enfermedad por la acción de las causas y la reacción orgánica.
Diagnóstico lesional, anatómico o topográfico. Es la localización e identificación de las lesiones en los diferentes órganos y tejidos.
Diagnóstico sintomático. Tiene por objeto identificar la enfermedad mediante los síntomas. Generalmente un síntoma aislado no da una indicación precisa de la enfermedad, puesto que puede ser propio de muchas de ellas.
Diagnóstico sindrómico y funcional. Los síndromes son conjuntos de signos y síntomas con un desarrollo común; p. ej., el síndrome ictérico (piel amarilla, orinas encendidas, heces decoloradas, etc.). Aunque en algunas ocasiones no se puede avanzar más, permite un d. patogenético parcial, pero que posibilite un tratamiento funcional.
Diagnóstico individual o clínico. Es el total emitido a partir del contraste de todos los antes mencionados y de las condiciones personales del enfermo. Todos estos factores determinan cualitativa y cuantitativamente el cuadro clínico, de manera que éste puede ser diferente aun cuando la entidad morbosa sea la misma. A esto se refiere la máxima «no hay enfermedades, sino enfermos».

Proceso diagnóstico

De acuerdo al manual de diagnóstico diferencial del DSM IV-TR posee determinados pasos esenciales:
1) Descartar simulación (producción simulada de síntomas con una intención conciente de engañar o con una motivación de evitar responsabilidades legales u obtener fármacos) y trastorno facticio (producción de síntomas sin que exista la motivación de obtener ganancias externas evidentes).
2) Descartar sustancias como etiología. Es fundamental determinar si existe una asociación etiológica entre el consumo de la sustancia y la sintomatología psiquiátrica. A veces es muy difícil llegar a conocer si alguna vez se produjeron los síntomas por fuera del consumo. El DSM IV establece que si los síntomas psiquiátricos persisten en ausencia de consumo de la sustancia, el trastorno psiquiátrico puede ser considerado primario. Si los síntomas remiten, el consumo de la sustancia es probablemente primario. Otras veces el consumo representa una consecuencia de un trastorno mental o un factor asociado. El ejemplo más típico es el sujeto con un trastorno de ansiedad que consume alcohol como forma de calmar su ansiedad.
3) Descartar una etiología médica. Se trata de uno de los pasos más complicados del diagnóstico psiquiátrico. Muchos síntomas psiquiátricos son producidos como consecuencia de enfermedades médicas y otros sujetos presentan trastornos mentales y enfermedad médica al mismo tiempo. La complejidad de este paso radica en que los síntomas de algunos trastornos psiquiátricos y de muchas enfermedades médicas pueden ser iguales Al igual que con el consumo de sustancias se debe determinar si existe relación etiológica entre la enfermedad médica y la sintomatología psiquiátrica. Un medio para hacer esto es establecer la relación temporal, conocer en qué momento se iniciaron los síntomas psiquiátricos, antes, durante o después de la enfermedad médica y si éstos síntomas varían con la gravedad del factor médico o con la remisión de la enfermedad médica. Otro indicio es la atipicidad de los síntomas, en el inicio o en el curso del trastorno psiquiátrico. Una esquizofrenia que comienza a los 50 años, debe hacernos sospechar en presencia de etiología orgánica (demencia quizás):
4) Determinar el (los) trastorno(s) primario(s) específico(s), una vez que se descartó la presencia de etiología por uso de sustancias o por enfermedad médica. Como fue mencionado anteriormente, debe determinarse cuál es el trastorno mental primario que presenta el paciente.

Herramientas diagnósticas

Síntomas: Son las experiencias subjetivas negativas físicas que refiere el paciente, recogidas por el médico en la anamnesis durante la entrevista clínica, con un lenguaje médico, es decir comprensible para todos los médicos. Por ejemplo, los pacientes a la sensación de falta de aire o percepción incómoda y desagradable en la respiración (disnea), lo llaman ahogo, angustia, fatiga, cansancio fácil...
Signos: Son los hallazgos objetivos que detecta el médico observando al paciente, por ejemplo la taquipnea a más de 30 respiraciones por minuto.
Exploración física: Consiste en diversas maniobras que realiza el médico sobre el paciente, siendo las principales la inspección, palpación, percusión y auscultación, con las que se obtienen signos clínicos más específicos.
Todos los síntomas referidos en la anamnesis y los signos objetivados en la exploración física, son anotados en la historia clínica del paciente.
Generalmente, los signos y síntomas definen un síndrome que puede estar ocasionado por varias enfermedades. El médico debe formular una hipótesis sobre las enfermedades que pueden estar ocasionando el síndrome y para comprobar la certeza de la hipótesis solicita exploraciones complementarias.

plan de contingencia

Un Plan de contingencias es un instrumento de gestión para el buen gobierno de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el dominio del soporte y el desempeño (delivery and support, véase ITIL).
Dicho plan contiene las medidas técnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una compañía. Un plan de contingencias es un caso particular de plan de continuidad de negocio aplicado al departamento de informática o tecnologías. Otros departamentos pueden tener planes de continuidad que persiguen el mismo objetivo desde otro punto de vista. No obstante, dada la importancia de las tecnologías en las organizaciones modernas, el plan de contingencias es el más relevante.



Ciclo de vida

El plan de contingencias sigue el conocido ciclo de vida iterativo PDCA (plan-do-check-act, es decir, planificar-hacer-comprobar-actuar). Nace de un análisis de riesgo donde, entre otras amenazas, se identifican aquellas que afectan a la continuidad del negocio.
Sobre dicha base se seleccionan las contramedidas más adecuadas entre diferentes alternativas, siendo plasmadas en el plan de contingencias junto con los recursos necesarios para ponerlo en marcha.



Contenido


El plan de contingencias comprende tres subplanes. Cada plan determina las contramedidas necesarias en cada momento del tiempo respecto a la materialización de cualquier amenaza:
El plan de respaldo. Contempla las contramedidas preventivas antes de que se materialice una amenaza. Su finalidad es evitar dicha materialización.
El plan de emergencia. Contempla las contramedidas necesarias durante la materialización de una amenaza, o inmediatamente después. Su finalidad es paliar los efectos adversos de la amenaza.
El plan de recuperación. Contempla las medidas necesarias después de materializada y controlada la amenaza. Su finalidad es restaurar el estado de las cosas tal y como se encontraban antes de la materialización de la amenaza.



Ejemplo


Este ejemplo no es ni mucho menos exhaustivo. Supongamos una pequeña compañía que se dedica a la producción de prendas textiles. Un ánalisis de riesgos identificaría (entre otras cosas) lo siguiente:
Activos e interdependencias: Oficinas centrales → Centro de proceso de datos → Computadoras y almacenamiento → Información de pedidos y facturación → Proceso de negocio de ventas → Imagen corporativa
Este análisis demuestra que una amenaza materializada en las oficinas centrales podría llegar a afectar al proceso de negocio dedicado a la venta. Aunque esto no impida a la compañía seguir comercializando productos, supondría una interrupción temporal de las ventas. Además afectaría negativamente a la imagen corporativa provocando la pérdida de clientes. Así, se evaluaría la siguiente amenaza y su impacto:

presentacion

Mi nombre es Jessica Thais Machado tengo 18 años, vivo con mi mama en el barrio el salado en estos momentos me encuentro estudiando en el SENA la tecnica en Ventas de Productos y Servicios me caracterizo por ser una joven responsable, sencilla y honesta. Tengo muchos sueños y uno de ellos es terminar mi tecnica y llegar a ser una empresaria exitosa.